Koko-orkki_berufe-scaled

365 vinkkiä prosessijohtamisesta, osa 50: Miten määritän johtamisen roolit ja prosessit prosessijohtamismallissa?

Tämä on Innotiimi-ICG:n blogisarja 365 tapaa edistää prosessijohtamista ja prosessiajattelua organisaatiossasi. Esitämme joka viikko seitsemän konkreettista keinoa prosessijohtamisen ääreltä.

Mikä on sinun keinosi jatkaa tätä listaa?

Siirryttäessä prosessiohjattuun toimintamalliin, tulee tarve määrittää johtamisen roolit uudella tavalla. Tässä muutama vinkki siihen:

1 Jos haluat, että henkilöstö ja organisaatio toimii uudella tavalla, mieti miten johtamisen tulee ylipäätään muuttua tai kehittyä? Mikä on johtamisen perustehtävä ja malli? Usein prosessiorientoituneissa organisaatioissa johtamisen perustehtävä on auttaa organisaatiossa toimivia ihmisiä onnistumaan organisaation perustehtävässä eli niissä ydin- tukiprosesseissa, joiden tarkoitus on tuottaa arvoa asiakkaille.

Pohdi, mitä johtamispalveluita johto ja esihenkilöt tuottavat ja miten niitä tuotetaan.  Näitä johtamispalveluita ovat mm. kaikki johtamisen foorumit, jossa määritellään suuntaa, resursseja ja prioriteetteja sekä ylläpidetään innostusta, motivaatiot ja kehittämisen intoa.

2 Tee itsellesi ja johdossa kysymys: ”Jos henkilöstö saisi itse päättää, mistä ostaisi johtamispalvelunsa, niin onko meidän johtamispalvelumme niin laadukasta, että henkilöstö ostaisi sen? Tee vielä vaikeampi kysymys pelin ääressä: ”Ostaisinko itse?”   Tehdäänkö päätöksiä organisaatiossasi alimmalla mahdollisella tasolla asiakasarvon tuottamisen näkökulmasta? Lue aiemmat asiakasarvoon liittyvät vinkit täältä: osa 12 ja osa 13.

3 Jos edellisiin kysymyksiin saat ”ei”-vastauksia, niin kannattaa käynnistää johtamisen kehittämisen ohjelma, jossa määrittelet johtamisen periaatteet, johtamisen palvelutehtävät, johtamisroolit, johtamisen foorumit sekä järjestetään osallistavan johtamisen taitovalmennukset

4 Ongelmat harvoin ratkeavat sillä johtamismallilla tai ajattelutavalla, jolla ne ovat syntyneet. Linjajohto-organisaation johtamisjärjestelmä, roolit ja rakenteet sopivat huonosti sellaisenaan prosessijohtamismalliin. Avain onnistumiseen on johtamisen roolien uudelleen määrityksessä ja johtamisjärjestelmän kuvaaminen liiketoiminnan johtamisen prosessiksi, joka alkaa toiminnan suunnittelusta sekä tavoitteiden asetannasta ja päätyy toiminnan suorituskyvyn arviointiin ja jatkuvan parantamisen johtamiseen. Lue osa 17: Prosessijohtaminen osana päivittäisjohtamista.

5 Prosessijohtamisen myötä kaikkien johtamisroolit muuttuvat. Prosessijohtamisessa johtaminen ei ole asemariippuvaista vaan rooli riippuvaista. Jokaisella roolilla on kokonaisonnistumisen kannalta tärkeitä asioita hoidettavana, joiden suhteen heillä on johtamisvastuu.   Uusia määriteltäviä rooleja ovat mm. prosessinomistaja, prosessin kehitysvastuullinen, prosessiasiantuntija. Uudestaan määriteltäviä rooleja ovat mm. johtoryhmän rooli, toimitusjohtajan rooli, linjapäällikön rooli, linjaesihenkilön rooli, asiantuntijan rooli jne.

Linjajohtaminen ja prosessijohtaminen voi tuntua ristiaallokolta. Näistä on puhuttu edellisissä osissa eri roolien näkökulmista: esihenkilön näkökulma (osa 40), työntekijän näkökulma (osa 41) ja johtajan ja johtoryhmä (osa 49).

6 Seuraavaksi kehittämisen asialistalle kannattaa ottaa johtamisen foorumit ja niiden tarkoitus sekä osallistujat. Näitä ovat mm. johtoryhmän kokoukset, kuukausikokoukset, tiimien ja osastojen viikkokokoukset, tiimien aamu kokoukset sekä se, miten prosessien suorituskyvyn arviointi, jatkuva parantaminen ja systemaattinen kehitys liittyvät näihin jo olemassa olevien kokousten agendaan.  Prosessijohtaminen on pohjimmiltaan parantamisen johtamista.

7 Johtamisjärjestelmä kuvataan usein vuosikelloksi, mikä sinällään on toimiva malli kuvata johtamisprosessin eri vaiheita, mutta kannattaa muistaa, että operatiivisen prosessijohtamisen syklit ovat kuukausikalenterimuotoa huomattavasti taajempia. Yleensä menestys ratkaistaan prosessien päivittäisjohtamisen foorumeissa ja keinoilla.  Tärkein rooli linjaesihenkilöillä on prosessin mukaisen toiminnan suorituksen johtaminen, puuttuminen epätyydyttävään toimintaan rakentavalla tavalla ja ihmisten innostaminen prosessien mukaisen toiminnan jatkuvaan parantamiseen.  Avain tähän on toimivat suorituskykymittarit ja niiden aktiivinen seuranta. Lue lisää:

Osa 18: Miten käynnistän prosessien suorituskyvyn mittaamisen?

Osa 26: Miten tulosmittareita ja prosessien suorituskykymittareita hyödynnetään organisaation johtamisessa?

Osa 45: Lähestymistapoja prosessien parantamiseen

Seuraavat askeleet 

Haluaisimme kuulla kokemuksiasi käytännön keinoista prosessijohtamisen ja prosessiajattelun kehittämiseksi. Lue myös aikaisemmat vinkit ja osallistu keskusteluun. Voit myös jakaa tätä sarjaa eteenpäin organisaatiossasi. Vuoden mittaisen blogisarjamme päätyttyä koostamme e-kirjan prosessijohtamisen kehittämisestä. 

Ota yhteyttä!