Koko-orkki_berufe-scaled

365 vinkkiä prosessijohtamisesta, osa 49: Miten luovia linjajohtamisen ja prosessijohtamisen ristiaallokossa? Johtajan ja johtoryhmän näkökulma

Tämä on Innotiimi-ICG:n blogisarja 365 tapaa edistää prosessijohtamista ja prosessiajattelua organisaatiossasi. Esitämme joka viikko seitsemän konkreettista keinoa prosessijohtamisen ääreltä.

Mikä on sinun keinosi jatkaa tätä listaa?

Linjajohtamisen ja prosessijohtamisen näkökulmien yhdistäminen vaatii ajattelutavan muutosta myös johtamiseen. Tästä voi tulla johtoryhmissäkin haasteita, kun prosessivastuulliset ja linjavastuulliset sovittavat yhteen prioriteetteja, resursseja ja tavoitteita.

1 Organisaation johto vastaa siitä, että organisaatiolla on toimintaedellytykset päästä tavoitteisiinsa. Rakenna johtajana ymmärrys itsellesi ja johtoryhmässä siitä, millaiset tavoitteet linjan osalta ja prosessien osalta aiheuttavat ristivetoa organisaatiossasi.

2 Toinen johtamisen haaste on osaaminen toimia linjaorganisaation mukaisessa roolissa ja prosessiroolissa. Rakenna johtajana ymmärrys myös osaamistarpeiden ja kompetenssien eroista organisaatiossasi eri rooleista nähden.

3 Ehdottomasti eniten ristiriitoja aiheuttaa resursointi ja siihen liittyvät ongelmat. Johtajan on tärkeä ymmärtää myös toimintonsa resursointiin liittyvät haasteet ja niiden taustat. Prosessirooleissa ja tehtävissä on työtä, joka on resursoitava ja sovitettava yhteen kokonaisuuden kanssa.  Usein prosessin suunnassa tehtävät työt jäävät linjaesihenkilöiltä vähemmälle huomiolle, vaikka niillä olisikin suuri merkitys kokonaisonnistumisen ja asiakastyytyväisyyden kannalta.  Riskinä on sortua osa-optimointiin linjaorganisaation funktion suunnassa.

4 Johtamisen keskeinen perustehtävä on kehittäminen ja sen johtaminen. Kun johtajat vaativat organisaatiota kehittämään toimintaa ja prosesseja, on kehitystoimintakin resursoitava ja kehityssalkkua johdettava kokonaisuutena.

5 Vaikein ulottuvuus resursoinnin problematiikkaa on tehtävänkuvan, prosessien ja kehittämisen ulkopuolinen työ. Yleensä se on jonkin poikkeaman, virheen tai hässäkän välitöntä korjaamista.  Johtajan on hyvä olla selvillä siitä, paljonko tällaista työtä tulee kenenkin työpöydälle ja miksi?

6 Linjajohdossa tyypillinen elementti on tulostavoitteet ja yleensä johtoryhmä seuraakin näitä tulostavoitteita varsin aktiivisesti. Prosessiorganisaatiossa tulostavoitteiden rinnalle tulee suorituskykytavoitteita, jotka kohdistuvat prosessien mukaan toimivien henkilöiden työnteolle ja suoritukselle. Esim. asiakastyytyväisyyden aikaansaamiseksi. Johtoryhmän ja linjaesihenkilöiden on hyvä seurata myös suorituskykymittareita niistä prosesseista ja niiden osista mihin kyseisen organisaatio henkilöt osallistuvat eri rooleista katsoen.

7 Kehittämisen johtamisessa – on sitten kyse suorituskyvyn parantamisesta tai toiminnon muusta kehityshankkeesta – tärkeä elementti on kehityksen onnistumisen arviointi. Miten onnistumisen arviointia johdetaan osana kehittämisen johtamista? Yleensä jatkuvan parantamisen  PDCA-malli on varsin hyvä lähtökohta.

Seuraavat askeleet 

Haluaisimme kuulla kokemuksiasi käytännön keinoista prosessijohtamisen ja prosessiajattelun kehittämiseksi. Lue myös aikaisemmat vinkit ja osallistu keskusteluun. Voit myös jakaa tätä sarjaa eteenpäin organisaatiossasi. Vuoden mittaisen blogisarjamme päätyttyä koostamme e-kirjan prosessijohtamisen kehittämisestä. 

Ota yhteyttä!