Koko-orkki_berufe-scaled

365 vinkkiä prosessijohtamisesta, osa 52: Prosessijohtamisen menestystekijät

Tämä on Innotiimi-ICG:n blogisarja 365 tapaa edistää prosessijohtamista ja prosessiajattelua organisaatiossasi. Esitämme joka viikko seitsemän konkreettista keinoa prosessijohtamisen ääreltä.

Mikä on sinun keinosi jatkaa tätä listaa?

Toiseksi viimeistä 365 vinkkiä prosessijohtamisesta viedään. Nyt on aika tehdä jonkinlainen yhteenveto prosessijohtamisen menestystekijöistä.

1 Aloita perehtymällä prosessijohtamiseen

Prosessijohtamisen on systeemiteorian sovellus organisaatioiden johtamiseen. Prosessijohtamisen lähtökohta on asiakkaille arvoa luovan toiminnan organisointi, analysointi, arviointi ja parantaminen. Ilman arvon luontia asiakkaille vapaassa kilpailussa noutaja saapuu varsin nopeasti. Julkisissa organisaatioissa voi sinnitellä pidempään, mutta kyllä sielläkin pää vetävän käteen tulee. Monet prosessijohtamisen periaatteet ja käytännöt kuten prosessin omistajan rooli, prosessien kuvaaminen, päivittäisjohtaminen ja prosessien kehittämisen metodit (mm. Lean, Six Sigma, Kaizen, Toyota kata, Agile) ovat vuosien saatossa kehittyneet nykyiseen muotoonsa. Niitä ei kannata keksiä uudelleen. Jokainen organisaatio joutuu kuitenkin kulkemaan oman matkansa. Lue lisää:

2 Integrointi johtamisjärjestelmään

Johtamisjärjestelmään kuvataan funktioiden ja organisaatiokaavioiden rinnalle prosessikartta, prosessikuvaukset ja prosessien omistajien vastuut. Perinteisten kuukausi- ja viikkokokousten rinnalle tai osaksi tulee prosesseihin keskittyviä johdonkatselmuksia, prosessien kehittämisen portfolion hallintaa, prosessien mittareiden raportointia, tarkastelua ja korjaavia toimenpiteitä, päivittäisjohtamisen käytäntöjä. Prosessit luovat johtamisjärjestelmän ytimen ja ne tukevat mm. tietämyksen hallintaa, kehityskeskusteluja, palkitsemista, auditointia ja suorituksen johtamista ja operatiivisten strategioiden toteutusta. Lue lisää: osa 42, Miten prosessijohtamisen saa osaksi johtamisjärjestelmää?

3 Prosessijohtamisen kehittämissuunnitelma

Usein organisaatiot tekevät sen virheen, että yritetään kehittää prosesseja suoraan ilman, että johtaminen muuttuu. Nykyiset toimintatavat, ilmapiiri ja tulokset ovat nykyisen johtamisen seurauksia. Kilpailukykyyn liittyviä johtamisen ongelmia ei voi kuitenkaan ratkaista samalla tavalla kuin ne ovat syntyneet. Samanlainen johtaminen johtaa samanlaisiin tuloksiin. Tarvitsemme muutosjohtamista. Me voimme ajatella muutoksen henkilökohtaisena oppimisena. Muutosjohtaminen on tuon oppimisen organisointia. Oppiminen koskee niin johtajia kuin tekijöitäkin. Todella tärkeää on osallistaa ja aktivoida kaikki organisaation jäsenet kehitystyöhön kukin oman roolinsa puitteissa.
Lue lisää:

4 Kuvauksen muoto valitaan käyttötarkoituksen mukaan

Alun perin prosesseja kuvattiin lähinnä tietojärjestelmien kehittämisen yhteydessä. Usein nämä vuokaavioihin ja tietovirtoihin perustuvat kuvaustekniikat siirtyivät myös liiketoimintaprosessien kuvaamiseen. Prosessijohtamisen kannalta tästä oli kaksi merkittävää haitallista seurausta. 1) Toimintaprosesseja kuvattiin liian yksityiskohtaisesti. Johtamisen kannalta metsä tavallaan hävisi puilta. Detaljit tuhoavat ymmärryksen. 2) Prosesseilta puuttui omistajuus. Organisaatio ei ole kone, jota suunnittelija voi mielin määrin muokata. Pelkkä kuvaus ei paranna toimintaa. Tarvitaan myös tahtoa toimia uudella tavalla. Prosessin omistaja investoi prosessiin ohi välittömän käyttöhyödyn. On tärkeää ymmärtää prosessijohtamisen ero prosessien kehittämiseen. Johtamisen kannalta on tärkeää ymmärtää, mikä on kriittistä toimintaa asiakkaille arvon luonnin kannalta ja keskittyä johtamisessa siihen. Lue lisää: osa 32, Prosessikuvauksen rautalankamalli.

5 Prosessien päivittäisjohtaminen

Kun prosessikuvaus on saatu valmiiksi, usein otetaan hiet pois otsalta ja entinen meno jatkuu. Piirustuslaudan äärellä tilanne näyttää helpolta. Käytännöt pulmat tulevat esiin toteutuksessa. Tarvitsemme Nopeaa reagointia poikkeamiin ja uusiin tilanteisiin, usein päivittäin. Jos ongelmaa ei voida ratkaista paikallisesti, tarvitsemme eskalaatiomallin prosessin kehitysryhmälle. Käskyjen ja pitkien ohjeiden sijaan kannattaa panostaa visuaaliseen ohjaukseen (esim. Kanban) läpinäkyvästi koko tiimille tai kaikille kehityshankkeeseen osallisille. Todella tärkeää on valmentava esihenkilötyö (koutsaus) kohti parempaa vuorovaikutusta, palvelevaa johtamista, osallistamista ja oppimista. Lopuksi tarvitsemme arjen taitoja analysoida poikkeamia ja toteuttaa pysyviä parannuksia toimintaan ketterästi kokeilujen avulla. Lue lisää: osa 17: Prosessijohtaminen osana päivittäisjohtamista.

6 Parantamisen johtaminen

Usein erilaisten käytännön ongelmien kautta toiminta ajautuu jollakin tavalla siedettävään tilaan. Yrityksen ja erehdyksen sekä erilaisten paikallisten pikaratkaisujen tuloksena prosessin pesiytyy kaikenlaista tehottomuutta, itsetarkoituksellista byrokratiaa ja hävikkiä. Seurauksena on, että aktiivinen puuhakas kehitystyö ei näyttä tuottavan haluttuja tuloksia. Kehittäminen menee paikkailuksi ilma kestäviä parannuksia toimintaan. Tyypillistä on mm. käytetystä kokonaisajasta vain muutama prosentti kohdistuu jalostavaan työhön. Asiakas odottaa ja valittaa, mikä puolestaan aiheuttaa lisää selvityksiä ja korjailua, kun asia olisi voitu saada jo kerralla kuntoon. Lue lisää: osa 47, Prosessien ketterä kehittäminen nopeasti muuttuvassa maailmassa

7 Toteuta ohjelma prosessijohtamisen kehittämiseen

Lue lisää:

Seuraavat askeleet 

Haluaisimme kuulla kokemuksiasi käytännön keinoista prosessijohtamisen ja prosessiajattelun kehittämiseksi. Lue myös aikaisemmat vinkit ja osallistu keskusteluun. Voit myös jakaa tätä sarjaa eteenpäin organisaatiossasi. Vuoden mittaisen blogisarjamme päätyttyä koostamme e-kirjan prosessijohtamisen kehittämisestä. 

Ota yhteyttä!