Digitaalinen ja teollinen murros sorvaavat työn tekemistä ja johtamista kovaa vauhtia uuteen malliin. Seuraavien 20 vuoden aikana työ tulee muuttumaan enemmän kuin mitä se on viimeisen 200 vuoden aikana muuttunut. Tätä muutosta vahvistavat nuoret, jotka haluavat tehdä merkityksellistä työtä ja vaikuttaa sen sisältöön sekä kehittämiseen. Paljon puhuttu positiivinen työntekijäkokemus kumpuaakin lähes kokonaan työn merkityksellisyydestä ja vaikutusmahdollisuuksien määrästä.
Muutoksen keskellä moni organisaatio tavoittelee tehokkuutta ja ketteryyttä itseohjautuvuudella. Kun työntekijöiltä odotetaan entistä vahvempaa vastuunottoa omasta työstä, sen kehittämisestä ja itsensä johtamisesta, on perinteinen pomon rooli häviämässä historiaan. Samalla se tarkoittaa sitä, että entisten tehtävien jakajien ja toiminnan kontrolloijien tulee astua vahvemmin valmentajan rooliin.
Jaettu vastuu vaatii johtajuutta
Menneisyyden menestymisen malli tehokkaasta linjaorganisaatiosta on koodattu lähestulkoon jokaisen organisaation DNA:han ja muutos on havaintoni mukaan esimiehille vähintäänkin ahdistava. Toimintakulttuurin muutos ja muodonmuutos linjaorganisaatiosta itseohjautuviksi tiimeiksi tai soluiksi onnistuu vain johtamiskulttuurin muutoksen kautta.
Itseohjautuvissa organisaatiomalleissa johtaminen ja johtajuus eivät häviä. Itseasiassa johtajuutta vaaditaan enemmän, ja se on luonteeltaan jaettua. Monen pitkän linjan esimiehen korvissa jaettu johtajuus kuulostaa pahalta ja sisimmässään moni ajattelee, että johtajan tehtävä on johtaa ja jaettu vastuu on ei-kenenkään vastuuta.
Moni menestyvä ja palkittu organisaatio on kuitenkin jo oivaltanut itseohjautuvuuden ja jaetun johtajuuden tuomat hyödyt. Näitä organisaatiota yhdistää se, että sekä kehittämisen johtamiseen että johtamisen kehittämiseen on kiinnitetty erityistä huomiota.
Kriittiset menestystekijät
Kehittämisen johtaminen on aina ollut haastavaa, ja itseohjautuvissa organisaatiomalleissa se on entistä kriittisempää, kun lähtökohtaisesti kuka tahansa voi käynnistää kehittämishankkeen. Tarvitaan ketteriä malleja, joissa on tilaa itseohjautuvuudelle, mutta kuitenkin riittävästi koordinointia eri hankkeiden sisällä ja välillä. Ilman jäntevää ja ketterää kehittämisen johtamista vain murto-osa kehittämishankkeista pääsee maaliin ja pahimmillaan itseohjautuva organisaatio tukehtuu omaan kykenemättömyyteensä uudistua.
Toinen kriittinen menestystekijä on johtamisen kehittäminen. Muuttuvissa organisaatioissa johtajilta ja esimiehiltä vaaditaan uudenlaisia taitoja sekä kykyä asettua erilaisiin johtamisen rooleihin. Toimintakulttuurin muutos linjaorganisaatiosta itseohjautuvaan malliin ei tapahdu hetkessä. Se on vaiheittainen prosessi, jossa johdon tehtävänä on näyttää suuntaa, tuoda kehittämisen johtamisen mallit ja varmistaa johtamisen kehittäminen niin esimieskunnassa kuin toteutustiimeissäkin.
Johdon perimmäinen haaste on se, miten menestyä alati muuttuvassa maailmassa, jossa lähestulkoon ainoa varma asia on epävarmuus tulevaisuudesta. Uskon, että ne organisaatiot ja yritykset, jotka pystyvät hyödyntämään koko henkilöstönsä potentiaalin asiakaskokemukseen ja asiakasarvoon, menestyvät myös jatkossa. Työntekijät ja asiantuntijat ratkaisevat asiakaskokemuksen ”kentällä”. Ja jos myös vastuunotto toimintaprosessien kehittämisestä on ”kentällä”, menestymistä ei estä mikään.
