Hiljaiset riskit – johtamisen sokea piste
Blogisarjan osa 3
Miksi mittaamme seurauksia enemmän kuin syitä?
Toisessa osassa tarkastelimme, miten hiljainen kuormitus voi rakentua työyhteisöissä vähitellen ja jäädä pitkään näkymättömäksi. Ongelma tunnistetaan usein vasta silloin, kun sen vaikutukset alkavat näkyä työkyvyssä, henkilöstön vaihtuvuudessa tai heikentyneenä työhyvinvointina. Psykososiaalisten riskien hallinnassa vaikuttavimmat keinot löytyvät kuitenkin usein paljon ennen kuin ongelmat näkyvät arjessa, kunhan katse ja huomio suunnataan oikeisiin asioihin, kaikilla tasoilla.
Työuupumus kertoo tärkeän asian, mutta usein vasta jälkikäteen
Työuupumuksesta ja haitallisesta kuormituksesta käytävä keskustelu on tärkeää, sillä se tekee näkyväksi työelämän kuormitusta ja sen vaikutuksia yksilöihin, tiimeihin ja organisaatioon. Johtamisen näkökulmasta työuupumus on kuitenkin harvoin lähtökohta, vaan useimmiten seuraus. Kun esimerkiksi työuupumusoireita alkaa ilmetä, taustalla on usein jo pitkään vaikuttaneita kuormitustekijöitä, joita ei ole tunnistettu tai joihin ei ole pystytty puuttumaan riittävän ajoissa.
Tämä haastaa organisaatioita pohtimaan, mihin huomio käytännössä kohdistuu: tarkastelemmeko ensisijaisesti seurauksia vai pyrimmekö ymmärtämään niitä työn arjessa vaikuttavia tekijöitä, joista kuormitus syntyy? Mitä johtoryhmän kokouksissa käsitellään? Olin hiljattain ICG:n Learning Journeylla Japanissa, ja matkalta jäi erityisesti mieleeni pysäyttävä ajatus: ”Don’t just count the apples. Improve the soil.”
Kuinka paljon johtoryhmät, esihenkilöt ja asiantuntijat käyttävät aikaansa maaperän parantamiseen? Valitettavan usein lasketaan vain niitä omenoita: tuloksia, kasvua, tuottavuutta, kannattavuutta, asiakastyytyväisyyttä. Varmaa on kuitenkin, että laadukas maaperä tuottaa hyvää satoa vuosi toisensa jälkeen. Pitäisi siis keskittyä siihen, mistä nämä mitattavat tulokset syntyvät: osaaminen, johtamisen laatu, luottamus, yhteiset toimintatavat, ihmissuhteiden ja kumppanuuksien toimivuus sekä yksilöiden mahdollisuus ottaa vastuuta, kokeilla ja oppia.
Mistä kuormitus todellisuudessa syntyy?
Kuormituksen taustalla olevat tekijät ovat usein paljon arkisempia kuin työuupumuksesta käytävä keskustelu antaa ymmärtää. Työntekijä voi kamppailla tehtäväkokonaisuuden kanssa, jota ei vielä hallitse riittävän hyvin. Työmäärä voi ylittää käytettävissä olevat resurssit, tai työpäivät voivat venyä toistuvasti suunniteltua pidemmiksi. Yksittäisinä tilanteina nämä voivat tuntua osalta normaalia työarkea, mutta jatkuessaan ne muodostavat kuormituksen perustan, johon organisaation olisi syytä kiinnittää huomiota jo ennen kuin seuraukset alkavat näkyä.
Kuormituksen ymmärtäminen vaatii kokonaiskuvaa
Organisaatiossa tiedetään varsin hyvin, mitä seurauksia liiallisella ja haitallisella kuormituksella on. Tietoakin löytyy, vaikka ja kuinka: seurataan työterveyskuluja, sairauspoissaoloja, henkilöstökyselyiden tuloksia ja muita työhyvinvoinnin mittareita. Harvemmin kuitenkaan tiedetään yhtä tarkasti:
- missä työn vaatimukset ovat kasvaneet merkittävästi
- missä epävarmuus kuormittaa arkea
- missä työn hallinnan tunne on heikentynyt
- missä työmäärä ylittää jatkuvasti käytettävissä olevat resurssit
Juuri nämä tekijät rakentavat pohjaa myöhemmille ongelmille. Siksi kuormituksen ymmärtäminen edellyttää paljon muutakin kuin vain seurausten tarkastelua. Tarvitaan kokonaiskuvaa niistä työn arjessa vaikuttavista ilmiöistä, joista kuormitus syntyy. Ja ennakointia: Miten luodaan sellainen maaperä, joka mahdollistaa henkilöstön potentiaalin vapautumisen? Mitä ennakoivia mittareita meiltä löytyy, ja miten me niitä seuraamme?
Psykososiaalisten riskien hallinta on ennen kaikkea ennakointia
Perinteisesti riskienhallinnassa pyritään tunnistamaan vaarat ennen kuin vahinko tapahtuu. Sama ajattelutapa pätee myös psykososiaalisiin riskeihin. Keskeinen kysymys ei ole vain se, kuinka paljon kuormitusta tällä hetkellä esiintyy, vaan millaiset olosuhteet lisäävät riskiä sille, että kuormitus kasvaa tulevaisuudessa. Ennaltaehkäisevä eli preventiivinen lähestymistapa on keskeinen osa nykyaikaista turvallisuusjohtamista. Se on myös tuottavuuden ja työn sujuvuuden mahdollistamista.
Tämä siirtää huomion yksilöistä työn rakenteisiin: siihen, miten työ suunnitellaan, miten muutoksia johdetaan ja miten resursseja kohdennetaan. Ja miten työn vaatimusten ja voimavarojen tasapainoa seurataan?
Kun huomio kohdistuu kuormituksen taustalla oleviin tekijöihin eikä pelkästään niiden seurauksiin, psykososiaalisten riskien hallinnasta tulee aidosti ennakoivaa. Tällöin tavoitteena ei ole ainoastaan tunnistaa ongelmia, vaan ymmärtää, miten niitä voidaan ehkäistä jo ennen kuin ne näkyvät työhyvinvoinnissa, työkyvyssä tai työn sujuvuudessa. Kun tässä opitaan, voidaan puhua jo prediktiivisyydestä, eli osataan ennustaa tulevia mahdollisia haasteita ja estää ne ennalta.
Katse kohti juurisyitä
Johtamisen kannalta tämä tarkoittaa huomion siirtämistä oireista ja ongelmista niiden taustalla oleviin ilmiöihin ja tekijöihin. Kun työn kuormitus- ja voimavaratekijöitä tarkastellaan riittävän varhain ja systemaattisesti, voidaan vaikuttaa niihin tekijöihin, joista monet ongelmat saavat alkunsa. Näin psykososiaalisten riskien hallinnasta tulee osa ennakoivaa johtamista, jossa tavoitteena on ennustaa, ennakoida ja tunnistaa mahdolliset haasteet ennen kuin ne realisoituvat suuremmiksi ongelmiksi.
Lopulta kyse on yksinkertaisista mutta tärkeistä kysymyksistä:
- Kuinka hyvin tunnistamme tänään ne kuormitustekijät, joista huomisen ongelmat voivat syntyä?
- Kuinka suuri osa johtamisen huomiosta kohdistuu seurausten mittaamisen sijaan niiden juurisyihin?
”Focus on the soil, not the apples.”
