365 vinkkiä prosessijohtamisesta, osa 44: Miten johdan toimintakulttuurin muutosta prosessijohtamisen suuntaan, osa 2
Tämä on Innotiimi-ICG:n blogisarja 365 tapaa edistää prosessijohtamista ja prosessiajattelua organisaatiossasi. Esitämme joka viikko seitsemän konkreettista keinoa prosessijohtamisen ääreltä.
Mikä on sinun keinosi jatkaa tätä listaa?
Jatkamme muutosta edistävien periaatteiden vinkkilistaa. Lue teeman osa 1 täältä. Ennen seuraavia vinkkejä, vielä mieliin palautuksena prosessijohtamisen siirtymän päävaiheet: 1) Aluksi nykytoiminnan tarkastelua ja prosessiajatteluun perehtyminen 2) prosessiarkkitehtuurin luonti 3) prosessien mallintaminen 4) Prosessien vakiinnuttaminen ja parannukset 5) Suorituskyvyn parantaminen, oppiminen ja innovaatiot.
Ja tässä seuraavat vinkit:
1 Edistä yhteisön yhteenkuuluvuutta
Organisaation tulos on hyvin sujuvan, tehokkaan yhteistyön tulos. Yhteistyössä ja erityisesti innovaatioissa ja oppimisessa on tärkeää luoda arvostava, hyväksyvä ilmapiiri. Usein tässä yhteydessä puhumme psykologisesta turvallisuudesta. Tärkeitä taitoja on hyvä kannustavan, kehittävän ja korjaavan palautteen antaminen. Hyvien ihmissuhteiden luominen vaatii yhteisiä tilaisuuksia, joissa keskitymme yhteenkuuluvuuden vahvistamiseen. Eniten keskinäistä luottamusta edistää vaikeiden aiheiden rakentava työstäminen yhdessä.
2 Aloita hanke myötämielisten kanssa
Jotkut ihmiset innostuvat uusista asioista luontaisesti helposti. Kannattaa kutsua kehittämiseen mukaan henkilöitä, jotka ovat valmiiksi motivoituneita kehittämisestä. Prosessijohtamisen kannalta erityisen tärkeä rooli on prosessin omistaja. Prosessihanke on suurissa vaikeuksissa, jos prosessin omistajaksi valikoituu henkilö, joka ei halua tai sisäistä roolia. Erityisen hankalaa on, jos tällainen henkilö on vielä hyvin vaikutusvaltaisessa asemassa esim. johtoryhmän jäsen.
3 Raivaa esteet
Aika yleistä on, että pitkäjänteisten muutosten äärellä alkuinnostus häviää ja toiminnan arki vie kaiken ajan. Esteeksi voi muodostua mm. ristiriitaiset tavoitteet ja hanketta haittaavat kirjoitetut ja kirjoittamattomat säännöt. Prosessikehityshanke ei ainakaan aluksi ole kovin työläs, mutta paneutumista (ajattelua) se vaatii.
Johtajilla on ehkä vähän helpompaa muokata omaa ajankäyttöään, jos he niin päättävät. Muilla tasoilla organisaatiossa olemme riippuvaisia esimiehen antamista tehtävistä ja muutenkin syntyvästä työkuormasta. Jotain tärkeistä ja vähemmän tärkeistä rutiineista jää väistämättä vähemmälle tekemiselle, kun kohdistamme huomiomme ja luovan energiamme prosesseihin ja jatkuvaan parantamiseen. Kannattaa muistaa, että osalle ihmistä kehityshankkeessa mukana ole tuo lisää ”virtaa” ja kokonaissaanto voi jopa yllättää positiivisesti ”kaiken kiireen keskellä”.
4 Tunnista vakautta luovat elementit
Kun ryhdymme prosessihankkeeseen, moni asia säilyy ennallaan. Joka tapauksessa perinteinen funktionaalista osasto- ja tiimirakenne säilyy. Ehkä pidemmällä tähtäimellä johtajan ja esihenkilön rooli rakentuu uudella tavalla kohti palvelevaa johtajuutta. Organisaation toiminnan läpinäkyvyyden lisääntymisen myötä mahdollistuu päätöksen teon vieminen lähemmäksi toimintaa ja itseohjautuvuus lisääntyy ”automaattisesti”.
5 Johda esimerkillä
Ei ole johtajaa ilman seuraajia. Ajattele, miten hankalaa sinulla on muuttaa omaa ajatteluasi tai toimintaasi. Tämä auttaa oivaltamaan, miten toivotonta on muuttaa toisia ihmisiä. Paras strategia muutokselle on itse kokeilla jotain uutta ja kertoa sitten kokemuksestaan toisille ja konkreettisesti tehdä oma uudenlainen toiminta arjessa näkyväksi. Esim. prosessijohdetussa organisaatiossa tavoitteita ei ensisijaisesti aseteta yksiköille tai yksittäisille henkilöille, vaan prosesseille ja toiminnan kehittäminen tapahtuu prosesseissa, johon myös varataan resurssit. Prosessien kehittäminen on pitkäjänteinen investointi kestävään kasvuun.
6 Ajattele prosessihanketta matkana
Usein on hyödyllistä luoda prosesseille pitkäjänteinen kehitysohjelma. Tällä tavalla on helpompi varata aikaa ja resursseja sekä asettaa aikatauluja prosessijohtamisen ja prosessien kehittämiseen. Kulttuurinen siirtymä ei ole projekti vaan pikemminkin oppimismatka. Oppimista tapahtuu jatkuvasti ja jokainen organisaatio luo itselleen oman tavan johtaa prosesseja ja toimia prosessien mukaisesti. Ajan myötä organisaatio kehittyy huippukannattavaksi ja kilpailukykyiseksi.
Mitä pidempi matka sen tärkeämpää on aloittaa heti. Kannattaa muistaa, että joskus itse matka on tärkeämpi kuin päämäärä. Organisaatio oppii ketteryyttä ja muutosherkkyyttä, kun toimintaa kehitetään isommilla pienemmillä hankkeilla jatkumona. Tällöin yllättäviin toimintaympäristön muutoksiin on myös helpompi hakea uudet tavat toimia ja menestyä.
7 Rakenna nykyisen perustan ja resurssien varaan
Organisaatio on menestynyt sen perusteella, miten aikaisemmin on toimittu. Menneisyyttä ei pidä demonisoida eikä etsiä syyllisiä, vaan arvostamme sitä, mikä on toiminut hyvin tähän mennessä. Emme kuitenkaan sulje silmiä muutostarpeelta. Kaikki prosessien ja palveluiden kehittäminen on resurssirajoitettua. Pääsääntöisesti rakennamme uudistumisen nykyisten voimavarojemme ja resurssien varaan. Merkittävässä prosessihankkeessa voi olla kuitenkin hyödyllistä hakea uusia näkemyksiä, ideoita ja tukea organisaation ulkopuolelta. Joskus ulkopuolinen näkemys sisäpuolisin tiedoin johtaa jopa prosessi- tai johtamisinnovaatioihin, jotka tutkimusten mukaan ovat kaikkein tuottavimpia.
Seuraavat askeleet
Haluaisimme kuulla kokemuksiasi käytännön keinoista prosessijohtamisen ja prosessiajattelun kehittämiseksi. Lue myös aikaisemmat vinkit ja osallistu keskusteluun. Voit myös jakaa tätä sarjaa eteenpäin organisaatiossasi. Vuoden mittaisen blogisarjamme päätyttyä koostamme e-kirjan prosessijohtamisen kehittämisestä.
