Ota yhteyttä

 
/ maanantai, 17 huhtikuu 2017

Itseohjautuvassa organisaatiossa yhteinen tavoite määrää suunnan

Tämä blogiteksti esittelee toimintamallin, jolla on potentiaalia nostaa organisaatioiden reagointi- ja kilpailukyky täysin uudelle tasolle. Maailmalta löytyy jo lupaavia esimerkkejä.

Mitä ajattelet johtamisjärjestelmästä, jossa jokainen organisaation jäsen johtaisi omaa työtään? Perinteisen strategian ja suunnitelmien sijaan toimintaa ohjaisi keskeisesti organisaation tarkoitus. Tehtäväkuvauksia ei enää määriteltäisi hierarkioiden ja ammattinimikkeiden kautta, vaan ne syntyisivät roolien sekä tiimien ja erilaisten ryhmien perustehtävien ympärille.

Vielä muutama vuosi sitten näitä ratkaisuja pidettiin yleisesti mahdottomina ja käytännössä toteutuskelvottomina. Itseohjautuvuuskin nähtiin kapea-alaisesti tiimien ryhmädynaamisena ilmiönä. Ajattelutavan muutos on kuitenkin näköpiirissä. Kiinnostus itseohjautuviin organisaatiomalleihin on herännyt mm. julkisuuteen tulleiden tarinoiden kautta, joissa hämmästellään Laloux'n kuvaamia Teal-organisaatioita tai ihmetellään Robertsonin Holokratia-mallin sovelluksia.

Uusien toimintamallien etsimistä on omalta osaltaan vauhdittanut yleinen käsitys joustavuuden ja ketteryyden kasvaneesta merkityksestä. Organisaatiot ovat yhä enenevässä määrin kohtaamassa toimintaympäristön, jota luonnehditaan VUCA-käsitteellä eli toimintaympäristömme on epävakaa, epävarma, kompleksinen ja monimerkityksellinen (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Näistä VUCA-piirteistä on tullut toimintaympäristömme ”uusi normaali”.

Jos uskomme, että ketteryys, nopea reagointikyky ja jatkuva uudistuminen ovat periaatteita, joiden avulla VUCA -maailmassa pärjäämme, niin millaisten perusideoiden ympärille rakennamme itseohjautuvan toimintakulttuurin?

Yhteinen tarkoitus on nostettu keskiöön

Itseohjautuvalle organisaatiolle on ominaista se, että usko yhteiseksi koetun tehtävän edistämiseksi on voimakkaasti läsnä. Se ajaa perinteisen strategisen suunnittelun ohi. Yhteinen tarkoitus mahdollistaa organisaation toimimisen synergisesti kokonaisuutena ja luo tekemiselle viitekehyksen. Tavoitteena on toimia niin, että asioihin voidaan reagoida, muuttaa ja kehittää saman tien, kun siihen on tarvetta.

Strategiatyötä ei suinkaan heitetä romukoppaan, vaan se nähdään jatkuvana keskusteluna erilaisista tavoista toimia ja kehittää toimintaa. Se on pikemminkin jatkuva oppimisprosessi kuin säännöllisin väliajoin toistuva projekti tiukkoine suunnitelmineen. Voidakseen toimia aidosti itsenäisemmin organisaatioon on tarve luoda edellytykset kokonaisuuden ja vaikutussuhteiden ymmärtämiseen, toimintaympäristön havainnointiin, muutostarpeiden ja vaihtoehtojen jatkuvaan etsimiseen. On myös yhteinen ”lupa” asioiden kyseenalaistamiseen.

Prosessit menevät aidosti rakenteiden edelle

Itseohjautuvalle toimintakulttuurille on tyypillistä, että prosessit menevät sekä organisaatiorakenteen että ihmisten edelle. Esimerkiksi työtä ei ”hajoteta” pitkin organisaatiota tehokkuuden ja erikoistumisen nimissä, vaan se tehdään siellä, missä asiakas kohtaa organisaation. Siellä, missä on paras ymmärrys tilanteesta ja välitön palaute saatavilla. Myöskään ongelmatilanteessa työtä ei lähetetä toiseen organisaation osaan käsiteltäväksi, vaan tarvittava tuki ”toimitetaan” tekijöille.

Prosessien merkitys näkyy myös päätöksentekotilanteissa. Toisin kuin saattaisi kuvitella, päätöksiä ei tehdä yhteisesti sopimalla konsensushengessä tai hyväksyntäperiaatteella, vaan integroimalla oleellista tietoa kaikilta osapuolilta. Tämän ideana on mahdollistaa se, että päätökset syntyvät toiminnan tarpeista, eivätkä ihmisten mieltymysten tai hierarkian perusteella.

Sujuvalle yhteistoiminnalle luodaan puitteet

Työyhteisö nähdään ennen kaikkea toimivan vuorovaikutuksen tuotoksena. Sen kyvykkyys syntyy toisistaan riippuvaisten ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Perusajatuksena on, että mitä enemmän linkkejä syntyy ihmisten välille ja mitä vahvempia ne ovat, sitä vahvempi verkosto ja sitä kyvykkäämpi organisaatio. Tälle yhteistoiminnalle ominainen piirre on myös korostaa läpinäkyvyyttä. Se on toisaalta tiedonlähteille pääsyä, mutta myös taitoa käydä vuoropuhelua niin yksittäisten ideoiden kuin henkilöiden välisten ristiriitojen äärellä.

Sujuva yhteistoiminta ja vuorovaikutus eivät synny tyhjästä, vaan niitä varten organisaatiossa perustetaan moninaisia ”alustoja” mm. yhdessä tekemiselle ja kehittämiselle. Samalla on huolehdittu myös siitä, ettei organisaatio rakenteillaan ja säännöksillään näivetä tätä vuorovaikutusta.

Ihmiset huomioidaan kokonaisuutena

Näissä organisaatioissa on opittu näkemään sitoutumisen ja käskystä suorittamisen ero. Toiminnassa korostuu, että sitoutuminen lähtee ihmisistä itsestään. Töiden organisointi lähtee ilman taka-ajatuksia ”resurssin” täysimittaisesta hyödyntämisestä. Sen sijaan näkökulmana on, ettei voi onnistua yhteisönä, elleivät yksilöiden motiivit tue yhteistä tarkoitusta. Sisäisesti motivoitunut ihminen haluaa kehittyä yhdessä toisten kanssa merkitykselliseksi kokemassaan työssä.

Käytännössä tämä näkyy mm. siten, että ihmiset neuvottelevat omista tehtävistään ja vastuualueistaan esimerkiksi kollegoidensa kanssa. Ajatusmallina on, että tehtäviä ei käskytetä tai anneta – niitä voi ottaa vain vastaan. Lisäksi tekemiseen liittyy usein myös paljon kokeilemisen vapautta.

Vastakohtaisuudet on saatu hallintaan

Vastakohtaisuuksia uuden tyyppisistä organisaatioista on löydettävissä vaikka kuinka paljon: on vapautta yhtaikaa vastuun kanssa, on luovuutta ja innovatiivisuutta yhtaikaa kurinalaisuuden kanssa, on yhteisöllisyyttä yhtaikaa henkilökohtaisten mieltymysten kanssa, ja on merkityksellisen tehtävän toteuttamista yhtaikaa taloudellisen tuloksellisuuden kanssa.

Toisilleen näennäisesti vastakkaisten ilmiöiden tasapainottaminen on yksi keskeisimmistä menestystekijöistä. Liian usein esimerkiksi vapaudesta tulee vastuuta tärkeämpää tai kurinalaisuus jättää innovatiivisuuden taustalle tai yksilön motiivit vievät voiton yhteisöllisyydestä. Onnistuneissa ratkaisuissa on löydetty toimintamalleja ja käytäntöjä, joilla nämä lähtökohdaltaan vastakkaiset tavoitteet on saatu otettua huomioon toimintaa kehitettäessä.

Jari Mielonen

Sähköposti Tämä sähköpostiosoite on suojattu spamboteilta. Tarvitset JavaScript-tuen nähdäksesi sen.

Jätä kommentti

Muista täyttää kaikki pakolliset tiedot (*) . HTML-koodi ei ole sallittu.