Organisaatioiden toimintakulttuuria muutettaessa kiteytyy usein tyypillinen johtamisen ongelma: rationaalisuutta ylikorostetaan ja samalla tunteita sekä muita inhimillisiä ominaisuuksia laiminlyödään. Osallistamista ja yhdessä kehittämisen toimintatapoja osataan jo käyttää muutosprosessien alkuvaiheissa, mutta asioiden saaminen organisaation arkeen tuottaa yhä ongelmia. Johtamisessa ei riitä, että jäsentää tavoitekulttuurin. Ei riitä, että miettii, millaiselta tavoitekulttuuri näyttäytyy käytännön tekemisiä. Ei riitä, että muokkaa työpaikan ulkoisia tekijöitä uutta kulttuuria tukevaksi. Tosiasia on, että työ alkaa varsinaisesti vasta arjessa.

Yrityskulttuuri tulee testatuksi joka päivä, jokaisessa teossa ja vuorovaikutustilanteessa. Kulttuurin uudistaminen haastaakin erityisesti esimiestyötä, sillä vasta esimiesten käytännön teot yhdessä muun työyhteisön kanssa tekevät kulttuurista totta.

Organisaatio ei ole teknisesti korjattavissa oleva kone

Analyyttisyys ja suunnitelmallisuus korostuvat myös kulttuurimuutoksissa, joissa organisaatio nähdään ikään kuin koneena. Kun se ei toimi, niin ajatellaan, että sen voi teknisesti korjata. Näin muutosta lähestytään aina liian ”teknisesti”.

Unohdamme, että organisaatiolla on oma sisäinen toimintakulttuurinsa. Se elää ja muovautuu jatkuvasti eikä toimikaan kuin kone. Muutos ei koskaan toteudu, jos se on yrityksen kulttuurin peruslainalaisuuksien vastainen. Tätä todellisuutta pitää osata arvostaa ja yrittää ymmärtää. Kulttuuri ohjaa ihmiset toimimaan vallitsevan kulttuurin mukaisesti ennemmin tai myöhemmin. Yksittäinen ihminen ei voi kauaa tai kestävästi toimia kulttuuria vastaan. Hän hylkii muutosta, johon ei ole sisäisesti valmis.

Muutostyö on hyvin inhimillistä toimintaa. Uudet toimintamallit ja tavat eivät synny itsestään, vaan niitä tekevät ja toteuttavat ihmiset. Johtamisen näkökulmasta arki on jatkuvia valintoja. Esimiehinä valitsemme, miten toimimme, kun kohtaamme työyhteisössä esimerkiksi ”ei-toivottua käyttäytymistä”. Kehittääksemme avoimuutta, vuorovaikutusta ja vastuunottoa, tehtävämme olisi ottaa asia puheeksi ja käsitellä tilanteet asianomaisten kanssa. Sen sijaan tyypillisesti kiristämme sääntöjä tai kontrollia tai sivuutamme tilanteet, koska niin on tehty ennenkin. Hyvä kysymys onkin, kuinka paljon toimimalla näin itseasiassa vahingoitamme meneillään olevaa kehitysprosessia?

Arjessa johtaja punnitaan

Työyhteisössä kokemuksilla ja niihin liittyvillä ”tarinoilla” on usein enemmän valtaa kuin yksittäisillä ihmisillä. Ne vaikuttavat ajatteluumme ja toimintaamme yllättävän paljon ja luovat ympäristön, jossa toimimme. Ne ovat linssi, jonka läpi työyhteisö näkee ja tulkitsee asioita. Jos esimerkiksi vallitsevan käsityksen mukaan ”ei-toivottuun käyttäytymiseen” ei kuitenkaan puututa, niin yhteisö myös tulkitsee uudet ”sopimukset” tämän oletuksen kautta. Miksi siis toimia niiden mukaisesti, kun ei sillä ole kuitenkaan väliä – tehdään siis niin kuin ennenkin.

Uudet toimintaa ohjaavat ”tarinat” voivat syntyä vain toiminnan eli vuoropuhelun ja tekojen kautta, jolloin myös jokainen vuorovaikutustilanne on mahdollisuus uudenlaiseen kulttuuriin. Jätätkö puuttumatta ”ei-toivottuun käyttäytymiseen”, koska se on helpompaa vai käytkö hankalan keskustelun kaikesta huolimatta? Vedätkö palaverit läpi yksinpuheluna vai luotko niistä aitoja vuorovaikutustilanteita? Tyydytkö ryhmäpaineen luomaan nopeaan konsensukseen vai luotko kulttuurin, jossa ihmisten on helppo haastaa ja olla eri mieltä?

Kulttuurin muuttaminen edellyttää konkreetista muutosta ajattelussa ja tekemisessä. Jotain sellaista, jota työyhteisössä jokainen voi käytännössä kokea. Vasta toistuvat ja toisiaan vahvistavat kokemukset luovat edellytykset toiminnan muutoksille. On tärkeää ymmärtää, mihin kannattaa keskittyä, mikä on vaikuttavinta ja minkä voi kokonaan jättää tekemättä. Jokainen työyhteisön jäsen luo osaltaan vallitsevaa kulttuuria, mutta sen ohjaaminen oikeaan suuntaan ja sen johtaminen ovat esimiehen tehtävä. Ehkä jopa esimiehen ainoa oikeasti tärkeä tehtävä.