Nyky-yhteiskunta asettaa organisaatioille uudenlaisia vaatimuksia, eikä niihin pystytä vastaamaan enää vanhan mallisella organisoitumisella ja johtamisella. Informaatiovirta on valtava, muutoksia tapahtuu erittäin nopeasti, yhteiskunta ja maailma on epävakaa.
Esimerkiksi Suomen sote-palveluissa ja julkishallinnossa on perinteisesti organisoiduttu hyvin hierarkkisesti, vaihtelua eri organisaatioiden välillä on vain vähän. Päätöksenteko ja reagointi on hidasta moniportaisen päätöksentekomallin vuoksi. Henkilöstö osallistuu kehittämiseen ja päätöksentekoon vain näennäisesti. Palveluilla on vaikea kilpailla asiakkaista ja työyhteisöllä työntekijöistä, kun vain harva organisaatio uskaltaa tehdä asioita täysin uudella tavalla.
Hierarkkinen ja johtamiskeskeinen organisaatio on tulevaisuudessa liian hidas reagoimaan muutostarpeisiin tarpeeksi nopeasti. Pomot ovat ylityöllistettyjä ja väsyvät työähkyissänsä, henkilöstö kuormittuu samalla. Todelliseen uudistumiseen ei ole resursseja, kun esimiesten työpanoksesta pääosa menee henkilöstön johtamiseen. Y-sukupolvi odottaa uudenlaista johtamista, jossa jokainen saa käyttää osaamistaan paremmin hyödyksi ja olla itse mukana kehittämässä, työyhteisöihin sitoutuminen on aiempaa löyhempää. Kilpailu työntekijöistä ja taloudellisten resurssien riittävyydestä on kova.
Uudenlainen organisoituminen ratkaisuna yhteiskunnan muutoksiin
Nopeasti muuttuvassa yhteiskunnassa ja kovenevassa kilpailussa ratkaisuna on madaltaa hierarkioita ja osallistaa henkilöstö itseohjautuvaksi. Siten henkilöstö reagoi muutoksiin nopeammin ja he voivat paremmin. Johdolla jää enemmän aikaa kehittämiseen, kun henkilöstöä ei tarvitse niin paljoa johtaa kädestä pitäen. Samalla säästyy hallinnosta henkilöstökuluja, kun ei tarvita niin paljoa esimiehiä ja johtajia.
Modernimmissa organisaatioissa ei välttämättä ole esimiehiä lainkaan. Esimerkkinä tästä ovat ns. Teal-organisaatiot. Myös Holakratia on yksi vaihtoehto uudenlaiseen organisoitumiseen. Näissä uudenlaisissa organisaatioissa päätöksiä eivät tee esimiehet vaan päätöksiä tehdään työyhteisössä. Vaikka tämä voi kuulostaa siltä, että jokainen voi tehdä mitä huvittaa, niin se ei kuitenkaan ole niin. Vaan organisaatiossa on selkeät roolit ja vastuut ja päätöksenteolle on tehty selkeät raamit. Jokaisen vastuu kasvaa ja siten myös uudenlaisia haasteita ilmenee.
Miten ohjataan itseohjautuvuuden hallintaa siten, että henkilöstö ei kuormitu, kun kukaan ei ole päältä käskemässä keskittymään olennaiseen? Siten ilman esimiehiä toimiminen luo tarpeen työntekijöiden valmentamiseen, jolla edistetään työntekijöiden onnistumista työssään.
Teal-organisaatioille on yhteistä hierarkiattomuuden, osallistamisen ja uudenlaisen päätöksenteon lisäksi kokonaisvaltaistaminen ja suurempi tarkoitus. Kokonaisvaltaistamisella tarkoitan sitä, että työntekijöiden annetaan olla todella omia itsejään. Keskeistä ei ole henkilöstölle asetetut henkilökohtaiset tavoitteet, vaan organisaatio tavoittelee jokaisen työntekijän kehittymistä erinomaiseksi itsekseen.
On todettu, että tällä tavalla työntekijät pystyvät antamaan parhaansa organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Siihen on yhteydessä myös organisaation suurempi tarkoitus, se on sellainen tavoiteltava arvo, johon jokainen organisaatiossa haluaa sitoutua.
Näiden organisaatioiden perimmäisenä tarkoituksena ei ole kasvaa tai tuottaa mahdollisimman hyvää tulosta, vaan tarkoitus on niitä merkittävämpi, esimerkiksi terveyspalveluorganisaatiolla se voi olla hyvinvoinnin lisääminen yhteisössä tai kärsimyksen vähentäminen. Siihen taas päästään silloin kun tämä terveyspalveluorganisaatio pääsee kasvamaan kyeten siten tarjoamaan uudenlaisia ja käänteentekeviä palveluitaan yhä useammalle, taloudellinen tulos tulee siinä mukana.
Kiistattomia hyötyjä ketteryydellä
Teal-organisaatioissa on saatu aikaan kiistattomia hyötyjä, esimerkkinä tästä on muun muassa Buurtzorg-kotihoidon malli Hollannissa. Organisaatio on vetovoimainen, ja se kiinnostaa muita työnantajia selkeästi paremmin. Henkilöstötyytyväisyys ja asiakastyytyväisyys ovat erittäin korkealla tasolla, samalla kun muuhun toimialaan verrattuna on saatu jopa 40 prosentin taloudelliset säästöt.
Nämä ovat tuloksia, jotka varmasti houkuttelevat monella kilpaillulla toimialalla. Nämä ketterät organisaatiomallit luovat myös hierarkioita paremman skaalautuvuuden; kun kasvetaan nopeasti, ei ole aikaa rekrytoida johtajia johtajien perään ja perehdyttää heitä sekä lisätä hierarkiaa entisestään. Laajentuminen voi olla esimerkiksi biologian tavoin jakautumista tai monistumista.
Suomessa tällaisesta uudenlaisesta organisaatiosta on esimerkkinä työterveysyritys Heltti. Itseohjautuvuutta kokeillaan myös Järvenpään kaupungissa, ja malli on tarkoitus viedä myös perustettavaan Keski-Uudenmaan Sote-kuntayhtymään. Magneettisairaalan statusta puolestaan hamuaa Uusi Lastensairaala, jossa myös henkilöstöä osallistetaan aiempaa enemmän ja sitä kautta saadaan parempi henkilöstötyytyväisyys ja hoidon laatu.
Blogin on kirjoittanut Innotiimi-ICG:n entinen konsultti Sanna Kallankari. Haluatko kuulla lisää? Chat-palvelumme auttaa 9-17.
