Toimiva johtotiimi ei synny itsestään

Moni johtotiimi tuskailee matriisien ja prosessien pyörteissä. Siirtyminen prosessijohtamisen malliin tai toiminen matriisissa voi olla innostavaa ja välttämätöntä, mutta se ei ole vailla haasteita, erityisesti johtotiimeille. Muutokset toimintatavoissa, vastuissa ja päätöksenteossa asettavat johtotiimin koetukselle. Kiireessä johtotiimin työskentely menee helposti tutuille raiteille ja perusasiat toimivan vuorovaikutuksen kannalta unohtuu. Tässä blogissa nostan esille muutaman tärkeän keskustelun aiheen, joita liian usein johtotiimikin välttelee.

Matriisien ja prosessien toimivuuden ytimessä on vuorovaikutus ja yhteistyö. Näyttäisi olevan kuitenkin niin, että moni johtotiimi yrittää ratkaista lisääntyvää vuorovaikutuksen tarvetta totutuilla menetelmillä – enemmän palavereja, pelisääntöjä, malleja, suunnitelmia, raportteja, jne. Ikään kuin kasvavaan määrään monimutkaisuutta ja potentiaalisia ongelmia kyettäisiin vastaamaan tekemällä enemmän.

Johtotiimin agendalla olevien asiakysymysten rinnalla on tärkeää pysähtyä ja uskaltaa kysyä, miten toimimme johtotiiminä? Millaista yhteistyötä teemme? Onko meillä aidosti yhteinen ymmärrys siitä, mihin panostamme ja keskitymme? Yhdessä tekemisen taustalta löytyy muutamia tyypillisiä ja monen johtotiimin parissa toistuvia ”kompastuskiviä” käännettäväksi ja vältettäväksi. On asioita, joista pitää yhdessä johtotiiminä puhua ääneen. Itse kysymykset ovat yllättävän yksikertaisia, mutta haaste piileekin niiden esiin nostamisessa ja niiden äärellä keskustelemisen vaikeudessa.

Mikä tekemistämme aidosti ohjaa?

Sen sijaan, että johtotiimissä toimittaisiin kokonaisuudesta käsin, niin johtotiimi näyttäytyykin eri vastuualueiden edustajien kokoontumiselta. Tiiminjäsenet ajavat oman henkilökohtaisen vastuualueensa etua. He kilpailevat keskenään rajallisista resursseista, panttaavat tietoa ja optimoivat oman vastuualueen tulosta kokonaisuuden kustannuksella.

Ja tämä tilanne syntyy, vaikka meillä on taustalla paljon jäsentelyä prosessien, roolien, vastuiden yms. suhteen. Mutta pelkät sanat puhuttelevat ja ohjaavat aika heikosti. Matriisin ja prosessien eri ulottuvuuksien ansiosta ihmiset näkevät asiat helposti eri lailla. Ne altistavat ihan luonnostaan ristiriitatilanteille. Arjessa kuitenkin toimitaan eri paikoissa ja tehdään eri asioita, toisista riippumatta. Ohjaamassa ovat tutut yksikkö- ja tiimirajat, tehtävät, vastuut, käytännöt ja ajattelutavat.

Vauhti vie myös helposti mennessään ja tehdään paljon asioita, mutta kokonaisuuden kannalta vääriä. Välillä unohtuu, että yhteisen ymmärryksen aikaansaamiseen tarvitaan ihan vain aikaa. Sen ajan käyttäminen on kuitenkin kriittistä yhteisen onnistumisen kannalta. Ja keskusteluja on tarve käydä porukalla useampaankin otteeseen, monesta eri tulokulmasta.

Mitä odotamme toisiltamme?

Kun tiimi työskentelee yhdessä, syntyy väistämättä odotuksia yhteistä tekemistä ja toisiamme kohtaan. Ne liittyvät mm. rooleihin, tavoitteisiin, työskentelytapoihin tai vuorovaikutukseen. Ongelma kuitenkin piilee siinä, että nämä odotukset jäävät liian usein piiloon. Sen myötä tiimissä muhii helposti kasvualusta väärille tulkinnoille. Oletamme ja näiden oletusten kautta suodatamme asioita. Ja seurauksena turhia väärinkäsityksiä ja ristiriitoja.

Kun odotukset ovat näkyvillä, niin tiimissä on aina helpompi kohdistaa energia oleelliseen tekemiseen. Avoimuus luo yhtenäisen näkemyksen siitä, miten toimimalla aikaansaadaan haluttuja tuotoksia. Samalla tuetaan myös keskinäisen luottamuksen rakentumista tiimin sisällä. Emme voi kunnolla auttaa ja tukea toisia tai tulla ymmärretyiksi ja saada apua muilta, mikäli jätämme aikomuksemme ja ajatuksemme kertomatta.

On hyvä muistaa, että jokainen tiiminjäsen tuo mukanaan oman ainutlaatuisen osaamisensa ja näkemyksensä. Esimerkiksi keskinäisen palautteen kautta nämä erilaiset näkökulmat voivat tulla näkyviksi ja avata mahdollisuuksia oppia toisiltaan. Oleellinen kysymys esitettäväksi tiiminjäsenten kesken on myös ”Mitä sinä tarvitset minulta, jotta onnistut työssäsi?”.

Miten keskustelemme, kun olemme eri mieltä?

Ajattelemme monesti toista kuin sanomme, mikä on osa inhimillistä vuorovaikutusta. Ongelmallista siitä tulee, kun meillä on toisille arvokkaita ajatuksia, joita emme uskalla ilmaista. Valitsemme helpomman vaihtoehdon ja sanomme sen, mitä oletamme toisen haluavan kuulla. Meillä on taipumus vältellä tai vähintään pehmentää vaikeiden asioiden kertomista, koska pelkäämme ristiriitoja ja haluamme välttää niitä.

”Valitsemme helpomman vaihtoehdon ja sanomme sen, mitä oletamme toisen haluavan kuulla.”

Eri mieltä oleminen on vaikeaa ja vaatii huomattavasti enemmän energiaa kuin mukana nyökkäileminen. Monesti erilaiset näkökulmat tiimeissä tuntuvat latistavan ilmapiiriä. Nehän katkaisevat usein hyvin etenevää yhteistä keskustelua ja sen myötä hidastavat yhteistä päätöksentekoa. Moni kokee tilanteen myös ristiriitaisin tunnelmin.

Eri mieltä olemisesta muodostuukin yksi tiimin toiminnan ja kehittymisen kannalta tärkeimmistä voimavaroista. Liian usein se kuitenkin unohtuu tiimin oppimisen ”tilauslistalta”, koska ohjaamme tiimiä helposti vanhasta tottumuksesta ”näennäisen harmonian ja yhteenkuuluvuuden” reitille.

Mitä olemme yhdessä oppineet matkan varrella?

Toimiva johtotiimi on pohjimmiltaan vuorovaikutuksen tuote. Vuorovaikutus on aina tiimin keskiössä. Timin keskeinen tehtävä on luoda puitteet sujuvalle yhteistoiminnalle. Yhteistyö edellyttää kykyä ja halua puhua suoraan ja rehellisesti, perustella näkemyksiä, kuunnella, kysellä ja kyseenalaistaa. Vuorovaikutustilanteessa on aina mahdollisuus oppia ja ymmärtää lisää.

Jos halutaan saada hyvästä tiimistä vielä parempi, on kehitettävä systemaattisesti taitoja reflektoida. Otetaan käyttöön soveltuva tapa reflektoida niin yhteistä tekemistä kuin vuorovaikutusta ja ilmapiiriä. Se voi tapahtua sekä spontaanisti että sovitulla toimintatavalla. Spontaanisti kuka tahansa voi nostaa käden pystyyn ja ehdottaa toimintaan pientä muutosta. Sovittu toimintatapa on yksinkertaisimmillaan sitä, että esimerkiksi jokaiseen yhteiseen palaveriin ”istutetaan” reflektointihetki.

Tiimeille on liian tyypillistä puolustaa ja jatkaa nykytoimintaansa, vaikka olisi selvää näyttöä siitä, että toiminta ei johda hyviin lopputuloksiin. Sen vuoksi olennaista on, että reflektoidaan jatkuvasti ja keskitytään riittävän pieniin asioihin konkreettisten muutosten aikaansaamiseksi. Näin syntyy rutiini ja keskustelusta sekä yhdessä kehittämisestä tulee tapa.

Ja loppuun ihan vaan kysymys: kenen tehtävä on kysyä jokin edellä esitetyistä kysymyksistä? Ei sillä ole niin väliä, pääasia, että ne kysytään ääneen. Ja toki vastaus tähän kiperään kysymykseen saattaa löytyä peilistä.