Ketterä kehittäminen vaatii organisaatiossa kurinalaisuutta. On kohtuullisen helppoa kokeilla kerran jotain uutta, kiinnostavaa ja potentiaalisesti hyödyllistä. Silti pysyvän käytännön luominen on haastavaa. Asiat tapahtuvat organisaatioissa yleensä siksi, että joku tahtoo, että niin tehdään. Tavoitteena eivät suinkaan aina ole hyvät tulokset. Kyse on tottelevaisuudesta, joka pitää organisaatiot koossa.
Ketterä kehittäminen tuo organisaatioon uuden tavan toteuttaa muutoksia. Johtajien ja esimiesten rooli on siinä ratkaiseva. Usein varsinainen arvoa tuottava työ tapahtuu arjen asiakaskohtaamisissa tai niihin valmistautumisessa. Onnistumisen kannalta olennaista on, miten organisaation toimintamallit ja järjestelmät tukevat arjessa onnistumista. Johtajien tehtävä on luoda onnistumisen mahdollistavat olosuhteet ja kehittää organisaation kyvykkyyksiä.
Ainoa pysyvä kilpailukyky on kyky kehittää, oppia ja innovoida nopeammin kuin muut.
Ketterässä kehittämisessä johtajat asettavat strategiasta johdetun haasteen. Haaste puretaan sopivan kokoisiksi kehittämiskohteiksi, joiden tavoitteena ovat merkittävät muutokset toimintatavassa 100 päivässä. Aikarajoite on tärkeä, jotta kehittämiskohteet pysyvät konkreettisina ja sopivan kokoisina.
Perinteisesti johtajat asettuvat haasteen asettamisen jälkeen itse taustalle ja antavat toteuttajille vapaat kädet. Johtajina ehkä toivomme, että toteuttajat tuovat tulokset 100 päivän kuluttua raportin muodossa ja voimme antaa myönteistä palautetta hyvin suoritetusta työstä. Valitettavasti kehittäminen sujuu harvoin näin helposti. Aito muutos johtaa yleensä ristiriitoihin ja usein syntyy draamaa ja valituksia, joihin johtajien on pakko regoida. Onnistunut eteneminen edellyttää johtajien ja esimiesten läsnäoloa ja paneutumista.
Toteutus tapahtuu jaksoissa
Kehittäminen toteutetaan kolmessa neljän viikon jaksossa (sprintissä). Jokainen sprintti alkaa suunnittelulla ja päättyy katselmointiin. Katselmoinneissa esitellään kokeilujen tulokset ja muutosehdotukset, jotka arvioidaan ja hyväksytään sovitulla tavalla. Katselmukset ovat tärkeitä myös siksi, että asetetun haasteen tunnistetut kehittämiskohteet kytkeytyvät usein toisiinsa. Katselmukset ovat luonteva hetki tarkastella kehittämiskokonaisuutta. Kehittämiskohteiden avaamista ja sulkemista ohjataan kehittämisjonon avulla.
Malliin on rakennettu myös nopearytminen seurantamekanismi. Kehittämisen eteneminen raportoidaan siinä kehittämisjonon omistajalle kerran viikossa Kanban-taululla ja liikennevaloilla. Viikoittaisessa seurantapalaverissa todetaan eteneminen ja mahdollinen tuen tarve kehittämisryhmälle. Seurantapalaverilla on vakioagenda ja se tyypillisesti kestää 10-20 minuuttia. Tarkoitus on reagoida nopeasti kehittämisessä esiin nouseviin ongelmiin.
Kehittämisen päätteeksi juhlitaan yhteistä matkaa
100 päivän ohjelma päättyy koko hankkeen reflektointiin ja juhlintaan. Oppimisen edistämiseksi jokaisesta kehittämiskohteesta tehdään laatutarinan muotoon kirjoitettu esitys:
1. Mikä oli kehittämisen tavoite ja miksi tärkeää?
2. Mikä oli lähtötilanne?
3. Millaisia kokeiluita toteutimme ja mikä on rakennettu toimintamalli tai muutos?
4. Millaisia tuloksia ja havaintoja sekä mitkä ovat jatkotoimet?
5. Mitkä ovat opit, oivallukset ja johtopäätökset?
Olemme Innotiimi-ICG:ssä muotoilleet edellä mainitun tarinan messutapahtuman muotoon. Haluamme innostaa luovuuteen, kun yhteistä matkaa kuvataan. Tässä voi hyödyntää muun muassa kuvia, videoita, runoja, näytelmiä tai lauluja. Hankkeen juhlinnan tarkoitus on antaa tunnusta henkilöille ja kehitysryhmille hyvin suoritetusta työstä ja tuloksista. Tästä on hyvä lähteä uudelle kierrokselle!
