Laboratorio_Turku_2019_11

Asiakas

Orion

Kesto

14 kk

Konsultti

Mikko Lehtonen

Orionin lääkekehitysprojektit ketteriksi Innotiimi-ICG:n avulla

Suomalainen lääkeyhtiö Orion halusi vauhdittaa varhaisen lääkekehityksen tutkimusprojektien etenemistä. Apua hankkeeseen löytyi Innotiimi-ICG:n innovaatiojohtamisen konsultin Mikko Lehtosen opeista.

Haaste

Miten muutetaan lääketutkimusprojektien kellotaajuutta nopeammaksi?

Ratkaisu

Ketterien mallien avulla tunnistettiin haasteita, kehitettiin projektisuunnittelua ja tunnistettiin kommunikaation pullonkauloja projektin ja linjaorganisaation välillä.

Vaikutukset

Projektitiimien kanssa kehitettiin ketterät työkalut ja toimintatavat, ja tiimit ryhtyivät nopeasti edistämään niiden kehittämistä omin voimin.

Lääkekehityksen kehityssyklit ovat perinteisesti pitkiä. Niinpä lääkeyhtiö Orionin tutkimusosastolla alettiin pohtia, voisivatko ketterän kehityksen toimintatavat toimia myös lääkekehitysprojekteissa. Voisiko pienillä toimintatapojen muutoksilla saada tutkimustuloksia syntymään nopeammin?

Orionin Tutkimuksen projektinhallintatiimin vetäjä Helena Aaltonen perehtyi asiaan ja hankkeen yhteistyökumppaniksi valikoitui Innotiimi-ICG ja innovaatiojohtamisen konsultti Mikko Lehtonen.

Koko organisaatio tukemaan ketterää toimintaa

Hankkeen alkuvaiheessa tehdyssä nykytilakartoituksessa ja juurisyyanalyysissa todettiin, että jotkin projektien etenemiseen liittyvistä haasteista johtuvat muun muassa siitä, että projektitiimin jäsenet ovat samaan aikaan mukana useassa eri projektissa ja heillä on samanaikaisesti vastuullaan myös linjaorganisaation osoittamia muita tehtäviä.

Tehtävien priorisointi oli yksi selkeä haaste. Erityisesti tutkimustyössä mahdollisuus fokusoitua ja keskittyä riittävästi tutkimusten suunnitteluun ja tulosten analysointiin on tärkeää laadukkaan lopputuloksen kannalta.

”Yhdessä totesimme, että juuri kommunikaatioon ja tutkimussuunnitelmien läpinäkyvyyteen tulee kiinnittää enemmän huomioita. Mitä paremmin linjaorganisaatiot pysyvät kärryillä projektin tarpeista ja suunnitelmista, sitä paremmin he pystyvät projekteja tukemaan aikataulutuksessa ja priorisoinnissa”, Aaltonen kertoo.

Projektin ja linjaorganisaation yhteistyö onkin avainasemassa siinä, että kaikki tutkimukset saadaan toteutettua kunkin projektin aikataulun mukaan. Tämän vuoksi myös esimiehiä kutsuttiin mukaan toimintaa kehittämään.

”Päädyimme kaksiosaiseen ratkaisuun: linjaorganisaation tiimin kanssa työstimme yleistä ketterää kehitysprosessia ja kahden lääketutkimusprojektin kanssa kehitimme juuri näille tiimeille sopivan agile-mallin”, selittää Lehtonen.

Pilottiprojektit testasivat ketteriä työskentelytapoja

Hankkeen pilotointiin valittiin kaksi varhaisessa tutkimusvaiheessa olevaa lääkeprojektia. Pilottiprojekteissa testattiin valikoituja ketteriä työskentelytapoja muun muassa projektisuunnitteluun liittyen. Perinteisen, koko projektin kattavan vesiputousmallin mukaisen Gantt-suunnitelman asemasta projektit pilkottiin merkittävästi lyhyempiin ajanjaksoihin, sprintteihin.

”Panostimme siihen, että suunnitellut tehtävät tulevat varmuudella tehdyksi kunkin sprintin loppuun mennessä. Projektisuunnittelun avuksi otettiin käyttöön backlogit, joihin kuvattiin, priorisoitiin ja aikataulutettiin tehtävät tutkimukset ja vastuuhenkilöt merkittiin selvästi näkyviin”, Aaltonen kuvailee.

Prosesseja työstettiin vuorottelemalla valmennustyöpajoja, joissa testattiin eri toimintamalleja sekä projektitiimin sprinttityöpajoja. Näin kaikki pääsivät mukaan opettelemaan eri prosesseja ja työkaluja.

Muutaman kuukauden kuluttua tiimit alkoivat jo edistää prosessia omin voimin, jolloin Innotiimi-ICG:n tehtäväksi jäi sparraus ja työpajojen fasilitointi.

Jatkuvalla dialogilla varmistetaan projektien jouheva eteneminen

Aaltonen on tyytyväinen siihen, miten ennakkoluulottomasti uusia työtapoja lähdettiin pilottiprojekteissa testaamaan. Kuukausittaisten projektikokousten rinnalle otettiin käyttöön viikoittaiset, 20–30 minuutin mittaiset stand-up-kokoukset. Niissä seurataan, että asiat etenevät suunnitellusti ja ongelmiin reagoidaan nopeasti.

Myös tiimien omaa päätöksentekoa haluttiin vahvistaa, sillä projektin substanssiosaaminen on parasta juuri projektitiimissä. Koko projekti etenee jouhevasti, kun projektitiimi itse tekee päätökset seuraavista tutkimusaskeleista sitä mukaa kun dataa kertyy.

”Organisaation kehittämishankkeissa helpoin osuus on aina muutosten suunnittelu ja se vaikea osuus on muutosten vieminen arkeen. Ei riitä, että perustelee uuden mallin olevan parempi kuin vanha, vaan siitä pitää saada myös omakohtaista näyttöä ja tuntumaa. Uuden kokeilemisen kynnys täytyy jotenkin saada ylitettyä ja sen jälkeen ne asiat mitkä oikeasti tuovat lisäarvoa ja helpottavat tekemistä jäävät elämään ja muotoutumaan”, Aaltonen toteaa.

Yhteisenä tavoitteena ketterä organisaatio

”Orionin menestyksen takana on meidän osaava henkilöstö. Hyvä henki ja käytännöt, jotka kannustavat jatkuvaan uuden oppimiseen ovat tärkeitä, kun halutaan kehittää toimintatapoja. Tutkimuksen projektitiimeissä uskalletaan hyvin haastaa sekä toimintatapoja että toisia tiimiläisiä. Yhteisenä tavoitteenamme on ketterä organisaatio, joka saavuttaa tavoitteensa, pystyy tarvittaessa tekemään nopeita päätöksiä ja siten vastaamaan yrityksen kasvutavoitteisiin”, Aaltonen kiteyttää.

Myös Lehtonen toteaa, että projektitiimien toimintaympäristön kehittäminen oli isossa roolissa tämän projektin onnistumisessa.

”Organisaatio ei voi muuttaa vain yhtä tiimiä ketteräksi, jos ympäristö ei muutu. Pelkällä ketteryyteen tähtäävällä suunnitelmalla ei yksin tee mitään, ellei sitä jalkauteta kunnolla. Kaikkea ei myöskään voida muuttaa kertarysäyksellä, vaan muutos on tehtävä pala kerrallaan, reflektoitava ja suunniteltava jatkoa. Näin myös itse muutos tapahtuu ketterästi”, Lehtonen avaa prosessia.

Kaipaako teidänkin organisaationne ketteryyttä? Ota yhteyttä niin kehitetään yhdessä!