Tässä blogissa pysähdyn pohtimaan muutostilanteiden johtamista vähän arkisemmasta ja ehkä myös epämukavammasta näkökulmasta eli mitä johtamisella oikeastaan saadaan aikaan? Onko tuloksena se, että asiat etenevät suunnitelman mukaan, päätökset menevät käytäntöön ja muutos saadaan vietyä maaliin. Ja, että ihmiset kokevat olevansa aidosti mukana siinä, mitä ollaan tekemässä, ja heidän arjen toimintansa muuttuu oikeasti.

Hyvästä tarkoituksesta huolimatta johtaminen voi joskus synnyttää myös aivan toisenlaisia vaikutuksia kuin oli tarkoitus. Luottamuksen, ymmärryksen ja innostuksen sijaan tilanteisiin voi hiipiä pelkoa, lamaantumista, vihaa tai turhautumista. Nämä johtamistilanteen ”sivutuotteet” ovat usein juuri niitä tekijöitä, jotka hidastavat etenemistä enemmän kuin mikään yksittäinen käytännön este.

Siksi tässä tekstissä kysyn useamman kerran: minkä ihmeen takia? Kysymys ei ole syyttelystä, vaan tavasta pysähtyä katsomaan johtamisen ja vuorovaikutuksen tilanteita tarkemmin. Tilanteita, jotka varmasti monelle meistä ovat tuttuja. Muutostilanteissa syntyy helposti ja huomaamatta ”yhteisöllisiä vahinkoja”: esimerkiksi keskusteluja, joita ei oikeasti käyty, tunteita, joita ei kuitenkaan kohdattu, ja vuorovaikutusta, joka lähtikin väärille raiteille. Juuri näihin hetkiin kannattaa kiinnittää huomiota, jos muutoksesta halutaan muutakin kuin sarja tiedotteita, kokouksia ja päätöksiä.

Vuorovaikutuksen pienten hetkien ihmettelyä

Minkä ihmeen takia tärkeämpänä pidetään sitä, että ”kaikille on tiedotettu”, eikä sitä, että asia on ymmärretty ja siitä on keskusteltu yhdessä?

Minkä ihmeen takia muutostilanteessa puhutaan ihmisille, mutta ei puhuta heidän kanssaan, jolloin arvokas palaute ja ideat jäävät täysin hyödyntämättä?

Minkä ihmeen takia keskustelu jää pinnalliseksi ja vältellään kysymyksiä, jotka todella paljastaisivat huolia, toiveita ja mahdollisuuksia?

Minkä ihmeen takia ihmisten aidot pelot ja epävarmuudet sivuutetaan nopeasti sen sijaan, että niihin suhtauduttaisiin vakavasti ja niitä käsiteltäisiin yhdessä?

Minkä ihmeen takia vuoropuhelu muuttuu tilanteeksi, jossa ”muutoksen johtajat” puhuvat enemmän kuin kuuntelevat, vaikka muutoksen onnistuminen riippuu nimenomaan kaikkien äänten kuulemisesta?

Minkä ihmeen takia muutosta johdetaan kuin oletuksena, että porukka vastustaa sitä automaattisesti, sen sijaan että lähdetään tunnistamaan ja hyödyntämään ihmisten innostusta ja halua kehittää omaa työtään?

Minkä ihmeen takia oletetaan, että koko työyhteisö kokee muutoksen samalla tavalla, eikä keskustelussa oteta huomioon erilaisia näkemyksiä, kokemuksia ja tarpeita?

Minkä ihmeen takia ”muutosjohtaja” tuntee painetta vastata kaikkeen heti ja varmasti, vaikka kompleksisessa tilanteessa moniin kysymyksiin ei yksinkertaisesti ole selkeitä vastauksia?

Minkä ihmeen takia ”muutosjohtaja” kokee tarpeelliseksi teeskennellä tietävänsä, miten kaikki tulee menemään, vaikka rehellisyys epävarmuudesta voisi lisätä luottamusta?

Minkä ihmeen takia yritetään ohjata keskustelua kohti ennakkoon mietittyjä tavoitteita sen sijaan, että antaisi tilaa avoimelle vuoropuhelulle ja yllättäville näkökulmille?

Minkä ihmeen takia vältellään vaikeita keskusteluja, joissa voisi kohdata porukan epämukavia tunteita tai kritiikkiä, vaikka juuri niissä piilee mahdollisuus rakentaa luottamusta ja ymmärrystä?

Minkä ihmeen takia kuvitellaan, että kukaan ei ole eri mieltä, jos kukaan ei sano mitään, vaikka hiljaisuus voi johtua pelosta, epävarmuudesta tai siitä, ettei tilaisuutta keskusteluun ole tarjottu?

Minkä ihmeen takia vältellään suoraa puhetta ja kiertäen kaarrellaan, ettei vaan loukattaisi ketään, vaikka rehellisyys voisi nopeuttaa asioiden selvittämistä ja parantaa ilmapiiriä?

Minkä ihmeen takia kukaan ei uskalla kysyä tai tuoda esiin epäkohtia, vaikka niitä käsittelemällä voitaisiin päästä eteenpäin ja tehdä parempia päätöksiä?

Ja kysymysten listaa voisi jatkaa …

Johtaminen vaatii sosiaalista rohkeutta

Muutosjohtamisessa on houkuttelevaa pysyä vain asioissa, päätöksissä ja aikatauluissa. Ne tuntuvat hallittavilta. Vaikeampaa on kohdata se, mitä muutos ihmisissä herättää: epävarmuus, huoli, vastustus, toiveikkuus ja joskus myös ärtymys. Juuri näissä hetkissä johtaminen kuitenkin punnitaan. Uskallanko olla tilanteessa läsnä, vaikka en tiedä kaikkia vastauksia? Uskallanko sanoa ääneen, että kaikki ei ole vielä varmaa? Uskallanko kysyä toiselta lisää?

Epäonnistumisen pelko on ymmärrettävää, mutta jos se alkaa ohjata johtamista, moni tärkeä keskustelu jää käymättä. Silloin epäselvyydet, tulkinnat ja turhautuminen eivät katoa minnekään, vaan siirtyvät käytäville, kahvipöytiin ja Teams-keskustelujen sivulauseisiin. Sosiaalinen rohkeus tarkoittaa uskallusta tulla tilanteeseen myös keskeneräisenä: kuuntelemaan, kysymään, tarkentamaan ja tarvittaessa muuttamaan omaa käsitystään.

Muutostilanteissa yksittäiset vuorovaikutuksen hetket voivat saada suuren merkityksen. Huonosti hoidettu keskustelu, sivuutettu kysymys tai kiireessä annettu ylimalkainen vastaus voi vahvistaa epäluottamusta enemmän kuin huomataankaan. Siksi vaikeiden tunteiden ja kysymysten kohtaaminen ei ole pehmeää ylimääräistä työtä, vaan muutoksen onnistumisen kannalta olennaista johtamista. Usein juuri siihen käytetty aika säästää myöhemmin moninkertaisesti aikaa, energiaa ja luottamusta.