Ota yhteyttä

 
/ keskiviikko, 07 maaliskuu 2018

Ketteryys kilpailuetuna – kolme lähestymistapaa muutokseen

Toimintaympäristön muutosnopeus ja kompleksisuuden lisääntyminen vaativat organisaatioilta kykyä sopeutua ja uudistua. Vanhojen mallien kadotessa syntyy samalla uusia mahdollisuuksia. Tässä tilanteessa tarvitaan erityisesti kykyä oppia kokemuksista ja jatkuvaa parantamista. Kysymys ei ole yksittäisen teknisen menetelmän kuten tekoälyn hallinnasta. Muutos on luonteeltaan kulttuurinen ja nopeat syövät hitaat.

Pyydän sinua aluksi tekemään nopean arvioinnin oman liiketoimintasi johtamisesta. Tarkoitan tässä liiketoiminnan johtamisella mm. kulttuurissa vallitsevia uskomuksia, johtajien toimintaa (leadership vs. management), strategioita, suunnittelua, raportointia, seurantaa, prosesseja sekä toiminnan, tuotteiden ja palveluiden kehittämistä.

1. Miten paljon analysoidaan, suunnitellaan, raportoidaan ja tehdään seurantaa?

Liian paljon….. Sopivasti….. Liian vähän

2. Miten paljon tehdään prosessien mallintamista ja niiden soveltamista?

Liian paljon….. Sopivasti ….. Liian vähän

3. Miten paljon hyödynnetään ketterää kokeilua?

Liian paljon…. Sopivasti ….. Liian vähän

Tarkastelen nyt kolmea mahdollista lähestymistapaa muutokseen, jotka olen nimennyt 1) Suunnittelu (Plan), 2) Mallintaminen (Design) ja 3) Ketterä kokeilu (Agile)

1. Suunnittelu

Useimpien organisaatioiden johtamista ja toimintaa määrittävät samat tekijät. Niitä ovat funktionaalinen organisaatiorakenne, hierarkkinen ja keskitetty päätöksenteko sekä budjetti ja siihen kytketyt talouden tunnusluvut, joiden mukaan on rakennettu tavoitejohtaminen. Aina löytyy henkilö, jolla on vastuu ainakin tuloista (myyntijohtaja) ja kustannuksista (kunkin yksikön vetäjä). Kehittäminen kohdistuu usein tuotteisiin ja palveluihin, tietojärjestelmiin tai organisaatiorakenteeseen. Palavereissa ratkomme esiin nousseita ongelmia ja joskus muistelemme menneitä. Kaikki tämä johtaa kuitenkin funktionaaliseen osaoptimointiin sen sijaan, että luomme arvoa asiakkaille.

Suunnitelmalla tarkoitan sopimusta, jossa määritetään tehtävä, vastuuhenkilö ja aikataulu. Huomaa, että tavoitteista sopiminen ei ole suunnitelma tässä merkityksessä. Tavoitteet ilman keinoja ovat mielettömiä. Usein koemme ongelmaksi joko aikataulu- tai kustannuspoikkeaman, mistä tulee tarve selittää ja tehdä korjaavia toimenpiteitä. Joissakin tapauksissa pidämme suunnitelmista (esim. budjetista) kiinni, vaikka olosuhteet olisivat muuttuneet tai taustaoletukset pahasti pielessä. Tämä estää oppimisen.

Hankala kierre on valmiina, kun johtajien ja esimiesten aika kuluu analyysiin, suunnitteluun, raportointiin ja korjaaviin toimenpiteisiin. Seurauksena on turhauttavia palavereita ja pahimmillaan päädymme ”mikromanageeraamaan”. Varsinainen toiminta, saavutettavat tulokset ja oppiminen, jäävät sivuosaan. Suunnittelu-lähestymistavan haaste on, että se johtaa alisuoriutumiseen, hitauteen ja tilanteesta riippuen joko riskin välttämiseen tai aliarviointiin.

2. Mallintaminen

Viime vuosisadan alussa kunnanlääkärit hoitivat Suomessa kaikki vaivat. Nykyisin lääketieteen erikoistumisaloja on useita kymmeniä ja yksittäisten sairauksien hoito on parantunut. Erikoistuminen johtaa funktionaalisiin rakenteisiin, jolloin kokonaisuuden hallinta vaikeutuu. Tiedonkulkukatkokset, huono palvelu tai ongelmien pallottelu lienevät tuttuja useissa organisaatioissa.

Vastalääkkeeksi on kehittynyt toiminnan mallintaminen prosesseiksi. Jos mallintaminen onnistuu hyvin, ymmärrämme kompleksista todellisuutta paremmin ja voimme toimia tarkoituksenmukaisesti saavuttaaksemme tavoitteemme. Tässä yhteydessä puhutaan usein prosessijohtamisesta, palvelumuotoilusta (Service Design), tiekartoista (Road map) ja yritysarkkitehtuurista (EA, Enterprise Architecture). Myös johtamisen monet konseptit kuten Lean, Six Sigma, Design Thinking ja Business Design perustuvat systeemiajatteluun ja mallintamiseen.

Monimutkaisia tietojärjestelmiä on mahdotonta kehittää ilman yksityiskohtaista mallintamista. Mutta liika yksityiskohtaisuus on haitallista, kun kuvaamme organisaation toimintaa prosesseiksi. Tarkat prosessikuvaukset ovat haitallisia myös joustavuuden kannalta. Sopivan tarkkuustason löytäminen voi olla haastavaa. Tarkasti kannattaa mallintaa vain niitä tekemisiä ja sopia niistä käytännöistä, joilla on iso merkitys menestymisessä. Pitkällä tähtäimellä arvonluonti asiakkaalle ratkaisee yrityksen menestymisen. Ainoa pysyvä kilpailuetu on kyky oppia, innovoida ja parantaa toimintaa nopeammin kuin kilpailijat

3. Ketterä kokeilu

Ketterän kokeilun ytimessä on pyrkimys pieniin kokeiluihin, joilla halutaan selvittää mikä toimii ja mikä ei toimi. Lähestymistapaa on käytetty menestyksellä erityisesti tietojärjestelmien, mutta myös tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä. Kattavan suunnittelun sijaan luodaan ydintuote (ns. MVP, Minumum Viable Product), jota testaan todellisissa käyttöolosuhteissa. Käyttäjiltä saatu välitön palaute ohjaa jatkokehittämistä. Näin kehitystyö palvelee paremmin asiakkaiden todellisia tarpeita, nopeus lisääntyy ja epäonnistumisen riskit pienenevät. Lähestymistapaa hyödynnetään myös toiminnan kehittämiseen (esim. Toyota Kata, Kaizen, Rapid Results), kun tavoitteena on saada aikaan isoja muutoksia tekemällä paljon pieniä muutoksia.

Joku saattaa nyt ajatella, että suunnittelu tai mallintaminen ei ole järkevää. Että on parempi, jos itseohjautuvat tiimit pyrkivät keskenään sopimaan tavoitteista, työnjaosta ja arjen toteutuksesta. Parhaimmillaan se johtaakin innovatiivisiin ratkaisuihin ja ekspotentiaaliseen kasvuun. Ihmiset kokevat toimintansa organisaatiossa merkityksellisenä. Näissä yhteyksissä puhumme mm. palvelevasta johtajuudesta, kimmoisuudesta (Recilient), kevyestä toimintatavasta (Lean), ketteryydestä (Agile, Scrum), kokeilukulttuurista, itseorganisoitumisesta (Self management, Holocracy, Teal organization, Tribal leadership), oppivasta organisaatiosta (Learning Organization), yhteistoiminnallisesta kehittämisestä (Co-Creation).

Ketterässä kokeilussa haasteena on suunnan säilyttäminen. Tuloksena voi olla yritysten ja erehdysten kaaos, paljon kehittämistä, turhia palavereita ja vähän tuloksia (ns. Random Kaizen). On myös selvää, että hierarkkiset organisaatiorakenteet, stressaava työ ja normaalin toiminnan aliresursointi estävät lähestymistavan.

Kuinka valita oikea lähestymistapa?

Me tarvitsemme kaikkia kolmea lähestymistapaa. Tärkeintä on miettiä, mihin ne kohdistuvat. Ja millä saamme aikaan hyviä tuloksia. Jos arvioimme toimintaympäristömme stabiiliksi ja ennakoitavissa olevaksi suunnittelu toimii hyvin ja voi johtaa hyvään tuottavuuteen. Suunnittelun toimivuutta voimme aina parantaa prosessimallinnuksella ja luomalla jatkuvan parantamisen viitekehyksen, jolla tuotamme arvoa asiakkaille. Jos toimintaympäristömme on kompleksinen ja epävakaa, painopistettä kannattaa siirtää ajoissa kokeilevaan suuntaan, ennen kuin noutaja saapuu. Kilpailussa pärjäävät ne, jotka sopeutuvat muuttuviin olosuhteisiin ja hyödyntävät mahdollisuudet nopeammin kuin muut.

Kai Laamanen

Tämä on toinen osa Ketterän kehittämisen blogisarjaa.

Lue osa 1: Digitalisoituva toimintaympäristö haastaa liiketoimintasi

Lue osa 3: Lisää organisaatiosi ketteryyttä ja mahdollista menestys

Kai Laamasen, Teijo Räsäsen ja Anssi Juutilaisen kirjassa ”Innostava uudistuminen – kestävä kasvu”, tarkastellaan syvemmin muutosjohtamista ja muutosten aikaan saamista.

 

Aiheesta lisää:

Aamiaisseminaari 26.4.2018 klo 8-10: Ketterä kehittäminen - Nopeat tulokset
Löydä parempi toimintatapa 100 päivässä - tule seminaariin kuulemaan lisää toimintamallista ja Fennialla saavutetuista tuloksista. Tilaisuus on maksuton.

Lue lisää seminaarista >>
Ilmoittautumiset seminaariin Eventbrite-palvelussa >>

Kai Laamanen

Sähköposti Tämä sähköpostiosoite on suojattu spamboteilta. Tarvitset JavaScript-tuen nähdäksesi sen.

Jätä kommentti

Muista täyttää kaikki pakolliset tiedot (*) . HTML-koodi ei ole sallittu.