Ota yhteyttä

 
/ torstai, 30 lokakuu 2014

Visionäärinen johtajuus, suuntaa ja vapauttaa työyhteisön energiaa

Miten määritellä erinomaisuus, asettaa haastavia tavoitteita ja luoda strategia huipputulosten saavuttamiseksi?

Yksi tämän päivän johtajuuden keskeisistä haasteista on kohdata jännite, joka syntyy asiakkaiden ja muiden sidosryhmien odotuksista sekä organisaation kyvystä vastata näihin odotuksiin ainutlaatuisella osaamisellaan. Tähän haasteeseen vastaaminen vaatii johtajilta ja organisaatiolta kykyä käydä luovaa dialogia eri sidosryhmien kanssa. Joidenkin sidosryhmien kuten hallituksen, palveluiden toimittajien ja työntekijöiden edustajien kanssa keskustelu on suhteellisen helppoa ja kasvollista. Tosin näissäkin tilanteissa saattaa taustalla olla hyvin erilaisia odotuksia, joita voi olla vaikeaa yhteen sovittaa. Yhteiskunnallisessa kehityksessä olemme siirtyneet yksilökeskeiseen, jonkinlaiseen "shoppailu"-kulttuuriin. Yhä harvemmin osakkeen omistajat, asiakkaat tai työntekijät sitoutuvat pitkäaikaisiin suhteisiin, mikä lisää kestävään menestymiseen liittyviä haasteita. Shoppailu-kulttuurissa menestytään innostavilla, viihdyttävillä ja koskettavilla tarinoilla. Tällaisen johtajuuden taitavia edustajia ovat Barak Obama tai edesmennyt Applen Steven Jobs. Millaisen tarinan sinä kerrot organisaatiostasi, palveluistanne tai itsestäsi?

Organisaatio tavallaan muodostuu yksilöistä ja heidän välisistä suhteista. Johtajuutta voimme tarkastella yksilöiden (=johtaja fyysisenä henkilönä) kautta tai voimme ajatella organisaation (= erilaisten roolien verkostona) kykynä kohdistaa huomio menestymisen kannalta olennaisiin asioihin ja toimia mielekkäällä tavalla. Jälkimmäisessä näkökulmassa saatamme puhua jaetusta johtajuudesta. Ilmeistä on, että ihmisyhteisöt tavalla tai toisella asettuvat arvojärjestykseen johtajuuden ja vaikutusvallan suhteen. Arvojärjestys saa organisaatiokaaviossa näkyvän luonteen.  Toisaalta taustalla hieman näkymättömänä häilyy aina ihmissuhteiden sosiaalinen luottamuksen ja ystävyyksien verkosto. Arvojärjestys voi vaihdella tilanteesta riippuen. Myynnin suhteen luotamme myyntijohtajaan, kun taas tuotannon suhteen annamme painoa tuotantojohtajan tai kokeneen tuotannonohjaajan näkemyksille. Mitä lähempänä muodollinen valta ja sosiaalinen vaikutusvalta ovat toisiaan, sen kitkattomampaa on päätöksen teko ja toiminta organisaatiossa.

Enimmäkseen organisaatioiden toimintaa selittää tottelevaisuus. Alaiset tekevät sen, mitä esimies pyytää. Tottelevaisuudella voimme kuitenkin saavuttaa vain keskinkertaisia tuloksia. Huipputulokset syntyvät, kun löydämme sopivan tasapainon kontrollin (= toimimme sovitulla tavalla) ja vapauden suhteen (=toimimme luovalla tavalla). Mikään organisaatio ei voi kuitenkaan menestyä ilman kurinalaista yhteistyötä. Menestys ei synny sattumalta, vaikkakin otollisten olosuhteiden merkitys voi olla todella suuri. Miten tarttua avautuviin kasvun mahdollisuuksiin? Miten puuttua organisaatiolle haitalliseen tai tehottomaan toimintaan? Tarvitaan rohkeutta ja tahtoa.  Asiat tapahtuvat organisaatiossa, kun joku vaikutusvaltainen henkilö organisaatiossa tahtoo niiden tapahtuvan.

Lähtökohtaisesti asiat sujuvat organisaatiossa omalla painollaan. Jotain tapahtuu joka tapauksessa. Johtajuutta on saada asiat tapahtumaan erilailla. Hän, joka saa muutoksen aikaan, on todellinen johtaja. Ei ole kuitenkaan johtajaa ilman seuraajia. Tässä prosessissa johtajan oma motivaatio ja henkilökohtainen mielikuva siitä, mikä on mahdollista, ovat kriittisiä. Mitä johtaja haluaa henkilökohtaisesti saavuttaa? Miten innostaa ihmisiä tavoittelemaan parasta mahdollista tulosta? Johtajuus on toimintaa esimerkillisellä tavalla, mikä vaatii kurinalaisuutta ja luovuutta.

Huippumenestys liittyy tulevaisuuteen ja kestävään kehitykseen. Tarvitsemme strategian arvioidaksemme ja päättääksemme, mitä haluamme muuttaa ja mitä pidämme ennallaan. Päätöksenteon tueksi tarvitaan tietoa liiketoimintaympäristöstä kuten kilpailutilanteesta, uusista teknologioista ja yhteiskunnallisen kehittymisen trendeistä. Miten kohdennamme rajallisia voimavaroja kuten rahaa, aikaa ja osaamista yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi?

Johtajuus ilman toimivaa strategiaa johtaa katastrofiin. Tällainen tilanne saattaa syntyä karismaattisen (ääripäässä narsistinen tai psykopaattinen luonnehäiriö) johtajan ympäristöön. Vaikka käytäntö ja tulokset osoittavat strategian toimimattomuuden, niin kukaan organisaatiossa ei uskalla tai kykene pysäyttämään organisaation kannalta vahingollista kehityskulkua. Jim Collins kirjassaan "hyvästä parhaaksi"?? kuuluttaa viiden tason nöyrää johtajuutta ja julmien tosiasioiden kohtaamista. Nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä on erityisen tärkeää käydä jatkuvaa strategista dialogia. Asia muuttuu strategiseksi, jos päätöksellä on pitkäaikaisia ja merkittäviä vaikutuksia eikä sitä voi helposti perua esim. investointi uuteen tietojärjestelmään tai yritysjärjestely. Millainen on sinun organisaatiosi strategisen oppimisen prosessi?

Strategia ilman johtajuutta ei toteudu. Lähes kaikki aiheeseen liittyvät, johtajille tehdyt kyselytutkimukset antavat saman vastauksen. Johtajien suurin haaste on strategian toimeenpano tai sen vienti käytäntöön. Kun puhumme strategian toimeenpanosta, taustalla lienee oletus, että päätökset itsessään ovat olleet hyviä ja pulma on toteuttajissa. Joidenkin asioiden suhteen on täysin luontevaa olettaa, että johtajilla on ylivoimainen tietämys organisaatiossa. Tällaisia voivat olla mm. markkinoihin, tuotteisiin ja rahoitukseen liittyvät päätökset, jotka vaativat kokemusta, laajaa tiedon keruuta ja analysointia. Strategian vienti käytäntöön viittaa toimintatapoihin. Tällöin usein puhumme mm. laadusta, asiakaspalvelusta, tehokkuudesta tai joustavuudesta. On sanottu, että kulttuuri syö strategian aamupalaksi. Toimintatavat eivät muutu yksinomaan päätöksillä tai käskemällä. Onnistuminen vaatii kaikkien osallisten aitoa osallistumista ja vaikuttamista. Ihmiset sitoutuvat uuteen toimintamalliin tekojensa kautta. Miten luoda organisaatioon erinomaisuuden kulttuuri? Aina on mahdollisuus toimia paremmin. Ainoa pysyvä kilpailuetu on kyky oppia ja parantaa toimintaa nopeammin kuin kilpailijat.

Kai Laamanen

Sähköposti Tämä sähköpostiosoite on suojattu spamboteilta. Tarvitset JavaScript-tuen nähdäksesi sen.

Jätä kommentti

Muista täyttää kaikki pakolliset tiedot (*) . HTML-koodi ei ole sallittu.